Es war dieselbe Sparring-Stunde, von der ich im letzten Beitrag erzählt habe. Eine Führungskraft aus dem Mittelstand, ein Mitarbeiter, der ihr gesagt hatte, er habe das Gefühl, sie könne ihn nicht leiden, und ihr eigener Satz, dass sie sich zurückzieht, sobald sie das Gefühl hat, nicht anzukommen. Irgendwann habe ich ihr gesagt, was ich bis dahin gehört hatte. Dass sie nicht falsch ist. Dass sie sich so fühlt, weil man sie allein gelassen hat.
Ihr Körper richtete sich auf, der ganze Mensch, nicht nur das Gesicht. Ich habe in dem Moment gedacht, dass sie so eine Zustimmung lange nicht bekommen hat.
Allein gelassen
Das ist kein Einzelfall, ich sehe es im Mittelstand oft. Jemand ist fachlich gut, also wird er befördert. Eine Einarbeitung in die neue Aufgabe gibt es nicht, denn die Aufgabe heißt angeblich nur, Arbeit zu verteilen. Eine Rückmeldung von oben gibt es auch nicht, denn oben ist man froh, dass auf dem Stuhl jemand sitzt. Geld für Begleitung ist nicht eingeplant. Und dann wundert sich das Unternehmen, dass die neue Führungskraft sich zurückzieht.
Wer so in die Rolle kommt, zieht irgendwann den naheliegenden Schluss. Es liegt an mir, ich bin dafür nicht gemacht. Dieser Schluss ist falsch. Er kommt von der Selbstüberlassung, niemand hat hingesehen, und das ist in vielen Unternehmen normal.
Jeder kann kochen
In Ratatouille lautet Gusteaus Motto „Jeder kann kochen“. Der Kritiker Ego hält den Satz den ganzen Film über für Unsinn, bis er am Ende versteht, was gemeint ist. Nicht jeder kann ein großer Künstler werden, aber ein großer Künstler kann von überall herkommen.
Ich glaube das für Führung genauso. Nicht jeder wird eine großartige Führungskraft, aber eine gute kann jeder werden, und woher sie kommt, sagt nichts darüber. Das ist mein Menschenbild, das Wort, das ich in der Stunde neben ihren Satz auf den Block geschrieben habe.
Es gibt Zahlen, die in dieselbe Richtung zeigen. 2011 haben vier Forscher um Scott DeRue die großen Studien zur Frage ausgewertet, was Führungskräfte erfolgreich macht, Persönlichkeit, Intelligenz und Geschlecht auf der einen Seite, Verhalten auf der anderen. Ihr Ergebnis: Was eine Führungskraft tut, erklärt mehr vom Erfolg als das, was sie ist. Verhalten kann man lernen, das schreiben die vier selbst. Eine ältere Auswertung von Timothy Judge und Kollegen aus dem Jahr 2004 zeigt dazu, dass die zwei klassischen Verhaltensweisen, die fürsorgliche und die strukturierende, beide mit Erfolg zusammenhängen. Es gibt nicht den einen richtigen Stil. Negativ schneidet in diesen Auswertungen vor allem eines ab, sich raushalten, Laissez-faire. So führen viele Unternehmen ihre neuen Führungskräfte. Sie lassen sie in Ruhe, und es ist der eine Stil, den sie bei ihr nicht sehen wollen.
Lehrjahre sind keine Herrenjahre
Das habe ich ihr dann auch gesagt, mit einem Schmunzeln, und sie wusste sofort, was ich meine. Dass sie nicht falsch ist, heißt nicht, dass sie fertig ist. Es funktioniert nur, wenn sie in die Ausbildung geht, sich dem stellt und übt, übt, übt. Das Gespräch mit dem Mitarbeiter üben wir beim nächsten Mal.
In den japanischen Kampfkünsten gibt es dafür drei Stufen, Shu, Ha, Ri. Erst hält man sich an die Form, die einem jemand zeigt. Dann bricht man sie an den Stellen, an denen man verstanden hat, warum sie so ist. Irgendwann braucht man sie nicht mehr. Ich habe das vor einem Jahr über Agilität geschrieben, wir gehen alle durch diese Phasen. Für neue Führungskräfte heißt das, sie brauchen zuerst eine Form, die sie nachmachen dürfen, einen Satz für das schwierige Gespräch, drei Fragen für das Jahresgespräch, ein Gegenüber, das zuschaut. Diese Stufe überspringen Unternehmen, wenn sie jemanden befördern und dann in Ruhe lassen. Sie werfen Menschen in Ri, bevor sie Shu hatten, und nennen das Vertrauen.
Sie möchte es. Sie hat verstanden, dass das ein Invest ist. Ob das nach einer Stunde hält, weiß ich nicht. Beim nächsten Mal üben wir.
Wenn du als Führungskraft mal reden möchtest, über so ein Gespräch, über dein Team oder über dich in der Rolle, dann melde dich. Dreißig Minuten, du erzählst, ich sage ehrlich, ob ich helfen kann.
Quellen: DeRue, Nahrgang, Wellman, Humphrey, Trait and Behavioral Theories of Leadership: An Integration and Meta-Analytic Test of Their Relative Validity, Personnel Psychology 64 (2011), S. 7 bis 52. Judge, Piccolo, Ilies, The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership Research, Journal of Applied Psychology 89 (2004), S. 36 bis 51. Ratatouille, Pixar 2007.
